Hello from the other side
Att som HR-person iklä sig rollen som chef och leva som man ”lärt” samt att i den rollen förväntas förhålla sig till ”någon annans” HR (processer, policys och strategier) har varit otroligt intressant, lärorikt, och emellanåt lite jobbigt. Låt mig dela några tankar och reflektioner som väckts, baserat på mina erfarenheter som chef:
1. Mer HR utan HR?
Jag har i tidigare roller representerat HR i flera ledningsgrupper och gång efter annan drivit och stått upp för HR-perspektivet i allehanda frågor. I vår ledningsgrupp på Edge har ingen, eller snarare alla, det formella HR-ansvaret och medarbetarperspektivet är närvarande i allt vi gör; i resultatuppföljningen, i affärsutvecklingen, i projektuppföljningen och i budgetarbetet. HR behövs i ledningsgruppen, men hur HR är representerat är sekundärt. Det som är avgörande är att ledningsgruppen förstår och agerar utifrån medarbetarperspektivet likväl som affärsperspektivet. Tänk om HR:s representation i ledningsgrupperna feltolkas av andra chefer som att deras eget HR-ansvar skulle vara utdelegerat?
2. Resultatansvar är lätt(are)
På Edge HR har jag lett ett team på 8 personer samt haft kostnads- och resultatansvar. Jag har även ansvarat för kvalitet och utveckling i våra digitala HR-tjänster, vilket vi mäter med kundnöjdhet och förnyade abonnemang. Resultaten går att mäta i kronor, tillväxt och lönsamhet. I mitt ledarskap har jag dock fokuserat väldigt lite på just resultaten. Mitt fokus har legat på människorna som har i uppdrag att skapa dessa resultat; vad behöver dem, vad irriterar dem, vad hindrar dem, vad gör dem glada och vad får dem att våga satsa? Det fina med resultatansvaret är att ingen ifrågasätter mina metoder, mina prioriteringar eller mitt fokus. Ingen frågar utmanande varför jag använder verktygslådan som det står HR på så himla ofta. Eget resultatansvar gör det lätt att påvisa hur HR skapar resultat.
3. HR behövs som skidcoach
När jag åkte tjejvasan härom året lärde jag mig att staka, eftersom det är så man tar sig genom Vasan nuförtiden. Det är jobbigt att komma igång med stakningen; du behöver träning, kraft och teknik för att komma upp i den där farten som stakning ytterst handlar om. När du väl är igång kan förhållandevis lätta stavisättningarna upprätthålla ett bra tempo. Jag tycker det påminner mycket om ledarskap och hur HR kan stötta ännu mer. Jag blev (naturligtvis) ifrågasatt som ledare initialt. Jag fick ta mig an några utmaningar, visa i handling att vi står på samma sida och bygga tillit för att vårt ”flyt” eller fina glid skulle uppstå. Men sedan dess har mitt uppdrag handlat om rätt stavisättningar. Och vilken potential det finns i det där flytet. Mitt team har sprängt alla gränser det senaste året och de har roligt när de gör det. Tänk om vi inom HR lade lika mycket vikt vid att realisera den potential som finns i välfungerande team som vi gör på att lösa problemen i de teamen som krampar. Vem sparrar chefen att fortsätta göra rätt stavisättningar så att nya höjder kan tas?
4. One size does not fit all
Som HR vill vi ofta sätta standards som ska gälla för alla. Eller, som HR har vi ofta uppdraget att sätta standards, policys, riktlinjer för alla att följa. Som chef uppskattar jag dock att få vara personlig med mitt team. Att få planera saker som passar oss, utifrån vad vi behöver där och då. Mycket värde går förlorat när det kostnadseffektiva ”one size fits all” får vägleda. Fick jag göra om i rollen som HR skulle jag hellre föreslå ett smörgåsbord av enkla redskap för chefen att välja från i utövandet av sitt ledarskap. Låt chefen välja julklapp, ge hen en intern representationsbudget och delegera kompetensutvecklingen. Låt medarbetarna själva ansvara för trivselbudgeten eller chans att inkludera en ”egen” viktig och aktuell fråga i medarbetarundersökningen. Jag tror det går att erbjuda en palett av möjligheter snarare än ” såhär gör vi här”.
5. Gör utbildning viktig – på riktigt
Som chef blir jag ibland inbjuden till obligatoriska ledarutbildningar. Sådana som jag själv brukade bjuda in till. Jag har noterat att ordet obligatorisk påverkar min motivation att delta negativt. Det antyder liksom att om det vore upp till mig själv så skulle jag valt bort att delta. Jag tycker såhär från andra sidan att det är intressant att ordet som används för att få upp deltagandet, aktivt motarbetar lusten att delta.
Så här kommer ett hett tips: istället för att kalla till nästa obligatoriska utbildning, fundera över varför den behöver vara obligatorisk. Du kommer komma fram till att det är en helt annan insats än den du först planerade som behövs. Och på temat utbildning, om medlemmar i ledningsgruppen inte kan prioritera att delta på ledarutbildningar som sponsor och kulturbärare, så kanske det inte är viktigt, på riktigt, för någon att delta.
Det finns förstås massor att lära av att gå en mil i kundens skor. För HR kan det innebära att ta ett kliv åt sidan och arbeta som chef i verksamheten ett tag. Jag lovar att du kommer återgå till HR och rensa med storsläggan bland processer, initiativ och policys. Eller, förresten – mest troligt kommer du inte alls gå tillbaka. Att arbeta som chef är nog det roligaste HR-jobb jag haft.
(Det här blogginlägget publicerades ursprungligen på Edge HR)