För några år sedan arbetade jag fokuserat med talang- och ledarutveckling på ett stort företag. Inom ramen för våra ”talent reviews” diskuterade vi i ledningsgrupperna vilka medarbetare som vuxit ur sina roller eller som hade kapacitet och motivation för nya uppdrag eller större ansvar. Vi diskuterade styrkor, ambitioner och drivkrafter (och ja, även begränsningar) och fastställde vår ”promotion list”. Det var vår lista på medarbetar som var, eller började bli, redo för ett nästa steg.

Det handlade inte om att mappa individer mot traditionella hierarkiska karriärstegar, det var bredare än så och vårt mål var att ta tillvara på drivkraft och potential var helst i organisationen den fanns. HR som funktion har förstås en enorm styrka här; att kunna överblicka och styra organisationens alla möjligheter och den samlade talangpipe som finns. Det är närapå omöjligt för ledare att ta ett sådant övergripande perspektiv.

Vår rekryteringsfilosofi var att interna kandidater skulle ges företräde till lediga tjänster och uppdrag. Det innebar att varje rekrytering startade med en intern process där lediga tjänster utannonserades och interna kandidater fick söka. Detsamma gällde kandidaterna på vår ”promotion list”, men vi arbetade aktivt med att matcha dem mot lediga tjänster eller spännande tidsbegränsade uppdrag/projekt. Det var ingen gräddfil och inga löften som utlovades. Vi sa bara ”vi kan se dig i den här rollen” och vi menade det. Sedan lät vi kollegan välja om hen ville söka eller inte och urvalsprocessen fick gå sin gilla gång.

Vi tillät oss att tänka brett i matchningen mellan uppdrag och kandidater och pushade, uppmuntrade och utmanade våra talanger att se sig själv i roller som de annars inte skulle beaktat. Det uttjatade ”Hire for attitude, train for skills” i praktiken alltså. Många valde att söka uppdragen som kom på rekommendation, och många tog som följd helt andra karriärsteg än de själva sett framför sig. Vi försörjde verksamheten med motiverade talanger som emellanåt tog riktigt stora och oväntade kliv åt sidan eller uppåt. Ögonbryn lyftes och nya drömmar väcktes till liv när controllern blev säljchef, marknadsföraren blev utbildningschef och supportchefen blev projektledare.

Vi lyckades att rotera i genomsnitt 70 % av vår promotion list inom 12 månader. Genom ett systematiskt arbete och genom att mäta utfallet kunde vi tydligt säga – internt och externt – hur väl vi lyckades med vår ambition att talangförsörja internt. Idén är mycket enkel, men arbetet krävde sin insats av uthållighet, människokännedom, kommunikation och nära samarbete. Lite diplomati och mycket mod. Men fina resultat i gengäld och så mycket arbetsglädje, och lust att prestera som föddes ur dessa karriärkliv.

Jag har lämnat rollen sedan flera år, men följer fortfarande många av dessa personliga resor via LinkedIn och andra kanaler, och det med både stolthet och glädje! Att i litet eller stort påverka människors framtid, det ÄR riktigt riktigt stort!

(Det här blogginlägget publicerades ursprungligen på Edge HR)